Используя данный сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie, помогающих нам сделать его удобнее для вас. Подробнее
Управленческая сессия
Стратегия есть, а результата всё ещё нет?
Если вы отметили хотя бы три пункта — вероятно, дело не в конкретных людях, а в том, как устроены управленческие контуры компании.
СЕССИЯ АКТУАЛЬНА, ЕСЛИ:
Стратегия и цели определены, но не реализуются
Руководители перегружены операционной работой
Роли и зоны ответственности размыты
Управленческие решения принимаются, но не исполняются
Усиливаются конфликты между функциями
Руководители перегружены и работают в режиме ручного управления
Руководители перегружены операционной работой
Роли и зоны ответственности размыты
Управленческие решения принимаются, но не исполняются
Усиливаются конфликты между функциями
Руководители перегружены и работают в режиме ручного управления
📍 Офлайн / онлайн
по запросу
Управленческая сессия — это командная работа руководителей с компанией как системой, когда стратегия формально есть, но она не превращается в устойчивый результат. Мы не читаем лекции про менеджмент — мы вместе с вашей командой разбираем, где именно теряются решения между «принято» и «сделано».
📅 1–2 дня
в зависимости от масштаба задач
и руководители функций и подразделений
👥 Топ-команда
Не тренинг и не стратсессия — рабочая настройка управляемости
ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ
Оставьте свои контакты, чтобы мы перезвонили Вам и проконсультировали.
Оставляя данные, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
Как проходит работа
1. ВЫЯВЛЯЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РАЗРЫВЫ
Где именно решения перестают доходить до результата — на уровне ролей, процессов или коммуникации.
Где именно решения перестают доходить до результата — на уровне ролей, процессов или коммуникации.
2. ПРОЯСНЯЕМ РОЛИ И ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Кто на самом деле и за что отвечает — где эта ответственность сейчас ещё не определена, размыта или задвоена.
Кто на самом деле и за что отвечает — где эта ответственность сейчас ещё не определена, размыта или задвоена.
3. НАСТРАИВАЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТУР
Цели → решения → действия → контроль.
Каждое звено этой цепочки должно реально работать, а не существовать формально.
Цели → решения → действия → контроль.
Каждое звено этой цепочки должно реально работать, а не существовать формально.
4. ДОГОВАРИВАЕМСЯ О ПРАВИЛАХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Между функциями — не на уровне личных договорённостей отдельных людей, а на уровне системы.
Между функциями — не на уровне личных договорённостей отдельных людей, а на уровне системы.
5. ФИКСИРУЕМ ПРИОРИТЕТЫ И ДОГОВОРЁННОСТИ
Команда уходит с сессии не с ощущениями, а с конкретными управленческими решениями и зонами ответственности.
Команда уходит с сессии не с ощущениями, а с конкретными управленческими решениями и зонами ответственности.
что получает компания
Восстановление управляемости на уровне команды и подразделений
Повышение исполнимости управленческих решений
Снижение управленческой перегрузки ключевых руководителей
Согласованная работа функций и команд
Ясные управленческие решения и действия
Повышение исполнимости управленческих решений
Снижение управленческой перегрузки ключевых руководителей
Согласованная работа функций и команд
Ясные управленческие решения и действия
Как это было
ЗА 2 ДНЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СЕССИИ КОМАНДА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ СОВМЕСТНО ПРОРАБОТАЛА КОМПАНИЮ КАК СИСТЕМУ:
После сессии топ-команда прошла обучение по методологии OKR, а затем через каскадное обучение технологию освоили все специалисты компании.
РЕЗУЛЬТАТ:
- Выявили управленческие разрывы: где именно решения терялись между «принято наверху» и «сделано на местах» — в ролях, процессах или коммуникации между функциями.
- Прояснили роли и зоны ответственности: обнаружили, что часть ответственности за достижение целей была размыта между подразделениями, а часть — задвоена.
- Пересобрали управленческий контур: договорились о переходе на гибкую систему целеполагания (OKR). Определили, кто принимает решения, кто исполняет, кто контролирует и как функции синхронизируются между собой.
- Зафиксировали правила взаимодействия: как функции договариваются по целям и что происходит при изменении приоритетов.
После сессии топ-команда прошла обучение по методологии OKR, а затем через каскадное обучение технологию освоили все специалисты компании.
РЕЗУЛЬТАТ:
- Фокус на приоритетах: отказались от части второстепенных целей, перераспределив ресурсы на ключевые направления.
- Быстрая адаптивность: корректировка и актуализация целей стали регулярными и занимают часы, а не недели.
- Синхронизация функций: кросс-функциональное взаимодействие выстроено за счёт изначальной договорённости по целям и регулярной синхронизации действий.
- Прозрачность: сотрудники видят цели своих подразделений и смежников.
- Вовлечённость: руководители младшего звена и специалисты стали участвовать в формировании целей, а не просто получать их сверху, они осведомлены не только о своих целях, но и о целях смежников.
- Доля достигнутых целей за следующий отчётный период выросла на 68%
- Сократилось количество конфликтов между смежными подразделениями
- Показатель удовлетворённости сотрудников из числа руководителей вырос на 48%
- Уровень вовлечённости сотрудников по сравнению с предыдущим замером вырос на 27,6%
Когда сессия — НЕ то, что нужно
- Если в компании ещё нет базового согласия между собственниками / топ-командой о направлении развития — сначала нужна стратегическая сессия, а не управленческая.
- Если проблема не в управляемости, а в самой бизнес-модели, которая перестала работать — вам, вероятно, нужна сессия по пересборке.
Не уверены, какой формат нужен? Пройдите бесплатную диагностику.
библиотека
Оставьте заявку на консультацию и мы ответим на все Ваши вопросы
Заполните простую форму, наш менеджер перезвонит Вам для подробной консультации
